连载专栏-「用J成本论剖析丰田与日产的历史」前言

  2024年末，在舞台上日产、本田、三菱的社长并排而立，召开了一场记者会，内容是“由三社共同出资成立控股公司……”回想起来，1999年日产因困难投入了雷诺的旗下，由雷诺派遣的戈恩实现了出色的V字形复苏，发展到以全球销量第三名为目标的程度。当时世人都认为日产就此稳固无忧了，所以对如今的情况确实感到十分震惊。

  2024年，连续五年在全球销售额排名第一的丰田，在2023年3月的决算中销售额约为46万亿日元，盈利为5.3万亿日元。而日产在2024年度的预测中销售额为12.7万亿日元，盈利为1500亿日元。从总市值来比较，丰田为44万亿日元，而日产为1.6万亿日元。销售额方面是丰田的0.36倍，盈利方面是0.02倍，总市值方面是0.03倍，两者之间有巨大差距。

  从日本的昭和时代开始，「技术的日产」和「销售的丰田」就一直在相互竞争着，而如今两者为何会产生如此大的差距，这着实让所有人都感到疑惑。

  当然，媒体也对此进行过报道，并做出了各种解读，但其中大多是罗列令人怀念的「车型名称」，谈论车型性能还有是不是受消费者喜爱之类的话题。

  这样的话题虽然有趣，但我认为对于每天在职场上处理各种课题的在职人士来说，并没什么实际帮助。今年，我想和大家一起深入探讨这些问题。

  1967年研究生毕业之后进入丰田汽车公司，在COROLLA投产的次年被分配到高冈工厂，当时是参照日产SUNNY进行改善工作。1981年，作为新任课长被派到田原工厂组建组装课，负责新型车SOARER和SUPRA的投产工作。作为管理人员，通过实践学习了如何组建高品质的组装生产线，以及怎么样做运营管理。这条组装生产线年开始生产LEXUS。1993年，担任总管「丰田生产方式」的「生产调查部」的主查，负责指导丰田集团各公司生产现场的改善工作。1995年，担任物流管理部长，致力于解决如何将价值7万亿日元的商品快速配送至全球165个国家的问题。2000年起，受公司委派成为「制造大学」教授，是该校第一位教授，负责教授「丰田生产方式」。

  在大学里，我研究出了一种将「Just In Time」的效果用管理会计做测量的方法，并将其命名为「J成本论」。2007年成立了（株）J成本研究所，致力于推广「J成本论」。

  在丰田任职期间，我加入了汽车工业会，有通过参观学习来提升汽车生产水平的项目，我年年都会以日产和本田为目标去参加学习。参观同类型的组装工厂，对我产生了非常强烈的刺激，激发了我进行改革的热情。日产有日产的生产方式，本田有本田的生产方式，它们与丰田的方式有着毫不相同的思路。这次，我将聚焦于这些生产方式的差异，希望能为从事制造业的读者们提供一些参考，我将以「用J成本论剖析丰田和日产的历史」为标题进行连载。文中书写的企业名称，不仅指日本国内，还包括世界各地的工厂现场和物流现场的情况。

  事先说明一下，关于丰田的描述主要有以下三点，这些都是我自身的经历，也有有关的资料作为支撑：

  关于日产的资料，除了在职时参观工厂的经历外，还有成为制造大学教授后，作为研究者在东京大学MMRC（生产技术研究所）通过日产参会人员的发表和讨论所学到的内容，并结合查阅文献进行了补充完善。

  由于数据量的差异，在整理正文内容时，将主要说明「丰田在企业内部是如何推进改革的」，以此为重点阐述汽车行业历史性的转折点。对于同一时期日产推进了哪些改革，在手头有资料的情况下会进行记载，没资料的话就只能跳过。即使是关于丰田的事例，我也会介绍一些错误的事例，以及前辈们建立起来的成果被后辈们推翻的事例等。我认为那些不太顺利的事例，对于每天在现场奋斗的读者们来说可能更有帮助。

  丰田佐吉在1924年发明G型自动织布机之前的艰辛历程，以及此在此时期诞生了成为丰田根本理念的「目的是什么」「自働化」，并为验证织布机性能成立丰田纺织公司，类似如今丰田为电动汽车自行准备全固态电池制造

  丰田佐吉称G型自动织布机可使用百年，出售其在欧洲销售权获资金进军汽车领域

  1937年通用汽车成就显著，当时日本在进行通用和福特的CKD生产，而此时期丰田发明“成本企划”，还创造「Just In Time」零部件采购法

  丰田接受裁员，丰田喜一郎辞职获银行融资，母公司丰田自动织机的石田退三兼任社长实现公司重新起步

  石田退三推行「不依赖银行的经营」政策，通过节俭存钱，副社长丰田英二大胆投资公司未来

  石田退三从使用丰田式自动织布机并实践一人多机操作的丰田纺织公司选拔大野耐一担任机械工厂厂长推进改革

  大野耐一在总公司机械工厂改革第一步是打破以各工种工长为顶点的等级制度（Hierarchy）

  成为由「铸造部」「锻造部」「机械部」「车体部」「总装部」「工务部」和「检查部」组成的总公司工厂长后进一步推进改革

  1959年丰田建设乘用车专用工厂「元町工厂」，当时几乎还清债务可自主决定建设，比日产追浜工厂运营早两年

  20世纪60年代BC战争激烈，丰田本体和协作工厂朝着「到1970年实现基于看板的拉动式生产」努力

  1970年，堤工厂开始生产CARINA和CELICA。仪表盘的子生产线化触及了大野耐一的逆鳞

  建设采用最新先进设备田原第二组装工厂，采用无门工艺、宽幅传送带、倾斜工序，并开发「手推台车方式」

  等等内容都在计划讲述范围内。我认为这些与各位读者日常工作直接相关的内容一定能对大家有所帮助。

  此外，我还有一些想对经营高层以及从事经营企划相关工作的人士说的话，这与我将标题命名为「从J成本论剖析」的理由相关。

  我想大多数公司都以提高盈利为目标开展工作，但是1950年丰田因不畅濒临破产，被银行拒绝融资。石田退三用「银行是晴天时借伞，下大雨时收回伞」来表达当时的懊悔，并将丰田重建的基本方针确定为「无借款经营」。

  丰田的花井正八副社长紧紧把控财务支出，大野耐一彻底削减工厂内的「在制品库存」，采取了从丰田独立出去的丰田汽车销售公司的神谷正太郎提出的完全订单生产模式，将完成的汽车立即纳入汽车销售公司名下，实现了成品库存为零。通过这一种方式释放出的流动资金用于偿还借款，将支付的利息转化为企业内部留存资金。在这个方针下，大野耐一确立了「丰田生产方式」。

  当时只关注盈利的经济学家们并不理解「丰田生产方式」的真正目的，这种情况一直持续到了今天。我将使用自己提出的从会计学角度解释丰田生产方式的「J成本论」，在本专栏中详细说明。敬请期待。

  负责技术和生产的丰田英二副社长利用通过这一个方式积累的企业内部留存资金，从1955年左右开始着眼于马上就要来临的日本汽车普及化，进行CROWN、CORONA、COROLLA等新车的开发，以及接连不断地建设元町、上郷、高冈等工厂。1970年，建设了用来生产CARINA和CELICA的堤工厂，这一年也是丰田全面将生产管理体制转换为「拉动式生产方式」的年份。

  丰田的这种「拉动式生产方式」通常被称为「看板方式」。「组装生产线使用的零部件」通过名为「看板」的工具指示供应商从成品零部件放置场出货，出货信息会依次追溯到供应商内部的各个车间，一直传递到供应商的原材料采购环节。据说构成一辆汽车的零部件数量大概有十万个左右，由于「基于看板的拉动式生产」普及到了所有制造工序的末端，以此来实现了大幅削减「管理工时和存货资产」。

  1999年以后，日产宣扬「NPW（日产生产方式）」，并开展了以「无限贴近客户的动机」为宣传口号的活动。乍一看，这似乎是与丰田的「Just In Time」相对应的活动，但实际上日产仍然采用的是「推动式生产」。这或许就是导致日产如今陷入困境的原因之一。

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